PROFILE / RESEARCH / STRUKTUR

Klemens
Kleiner

Struktur · Organisation · Systemarchitektur

Struktur entscheidet, was zusammenhängt – und wer entscheiden kann.

Klemens interessiert sich für das Gerüst hinter Organisationen: Zuständigkeiten, Abhängigkeiten, Entscheidungen, Ressourcen und die Frage, warum drei vernünftige Einzellösungen zusammen plötzlich ein ziemlich unvernünftiges Ganzes ergeben können. Er baut lieber Zusammenhänge als Organigramme.

OrganisationVerantwortungEntscheidungenAbhängigkeitenArchitektur

„Ein Organigramm zeigt, wo Menschen stehen. Mich interessiert, wie die Arbeit dazwischen läuft.“

EXPERIENCE

Klemens hat Struktur dort gelernt, wo viele vernünftige Einzelentscheidungen gleichzeitig passieren.

In Projekten, Bereichen, Standorten und Leitungsebenen. Er kennt die Sorte Organisation, in der jeder seinen Teil ordentlich macht und das Gesamtergebnis trotzdem erstaunlich viel Abstimmung braucht.

Einstieg

Projektkoordination · Maschinen- und Anlagenbau

Ein Projekt ist eine Sammlung gegenseitiger Abhängigkeiten mit Termin.

Klemens begann in der kaufmännisch-technischen Projektkoordination. Konstruktion, Einkauf, Fertigung, Montage, Dokumentation und Kunde mussten jeweils andere Dinge zum richtigen Zeitpunkt liefern. Seine Aufgabe war, Termine, Änderungen und offene Punkte zusammenzuhalten.

Er lernte früh, dass Verzögerungen selten „an einer Abteilung“ liegen. Meistens liegen sie zwischen Entscheidungen, die einzeln vollkommen vernünftig waren.

ProjektpläneÄnderungenDokumentationSchnittstellen

danach

Projektbüro · technischer Dienstleistungsverbund

Viele Projekte sind noch kein Portfolio.

Später baute Klemens ein zentrales Projektbüro für mehrere Geschäftsbereiche mit auf. Ressourcen wurden geteilt, Prioritäten kollidierten, Projekte konkurrierten um dieselben Fachleute und jede Leitung hatte gute Gründe, warum ihr Vorhaben zuerst dran war.

Er führte gemeinsame Priorisierung, Entscheidungswege und ein einheitliches Reporting ein. Nicht, um mehr Berichte zu erzeugen, sondern damit Konflikte dort entschieden wurden, wo auch die Verantwortung lag.

PortfolioPriorisierungRessourcenEntscheidungswege

Führung

Zentrale Dienste · mehrere Standorte

Zentral ist nicht automatisch besser. Dezentral auch nicht.

In einer späteren Leitungsfunktion verantwortete Klemens mehrere zentrale Funktionen für verschiedene Standorte. Einkauf, interne Services, Verträge, Flächen und administrative Leistungen mussten einheitlich genug sein, um effizient zu funktionieren, und flexibel genug, um lokale Unterschiede nicht kaputt zu regeln.

Hier wurde sein Blick auf Struktur endgültig pragmatisch: Die richtige Organisation ist nicht die schönste. Es ist die, bei der Entscheidungen auf der richtigen Ebene landen.

Zentrale DiensteStandorteVerträgeGovernance

Aufbauarbeit

Geschäftsbereichsentwicklung · neue Leistungen & Strukturen

Aufbauen ist leichter, wenn man nicht sofort Abteilungen baut.

Klemens übernahm den Aufbau eines neuen Leistungsbereichs: Rollen, Verantwortungen, Budgetlogik, Partner, Übergaben und die Frage, welche Funktionen intern entstehen und welche bewusst außen bleiben sollten.

Statt zuerst Kästchen zu zeichnen, definierte er Leistungen und Entscheidungen. Das Organigramm kam später. Damit blieb die Struktur beweglich, ohne beliebig zu werden.

AufbauorganisationRollenBudgetPartner

heute

IDEACTORY · Strukturperspektive

Das Ganze sehen, ohne alles zentral steuern zu wollen.

Heute bringt Klemens die strukturelle Perspektive in Themen ein, bei denen viele Teile gleichzeitig richtig sein müssen. Er prüft Abhängigkeiten, Verantwortungen und Entscheidungswege und sorgt dafür, dass eine Lösung nicht nur lokal gut aussieht.

Als Gründer hält er IDEACTORY selbst bewusst klein im Kern und groß in den Möglichkeiten. Struktur soll Arbeit ermöglichen, nicht ihre Existenz rechtfertigen.

SystemarchitekturOrganisationEntscheidungenAufbau

NOTICES

Strukturprobleme verkleiden sich gern als Abstimmungsbedarf.

Klemens schaut auf die Stellen, an denen Organisationen immer neue Kommunikation bauen, weil die eigentliche Entscheidungsebene oder Verantwortung nicht sauber gesetzt ist.

Ein Gremium, das gegründet wurde, damit endlich jemand entscheidet.

Und danach für jede Entscheidung noch ein zweites Gremium braucht.

Verantwortung ohne Entscheidungsrecht.

Ein sehr zuverlässiges Verfahren zur Herstellung von Frust.

Zwei Organigramme, die beide aktuell sind.

Interessant wird es meistens bei den Unterschieden.

Eine zentrale Regel mit sieben lokalen Ausnahmen.

Kann richtig sein. Sollte nur jemand bewusst entschieden haben.

Ein Kennwert, den alle melden und niemand benutzt.

Struktur kann auch aus ritualisierter Beschäftigung bestehen.

WORKING MODE

Erst Beziehungen klären. Dann Kästchen zeichnen.

Klemens will wissen, welche Leistungen entstehen, wer welche Entscheidungen treffen muss, welche Ressourcen geteilt werden und wo Abhängigkeiten unvermeidbar sind. Erst danach interessiert ihn, wie das Ganze formal heißt.

IN PROJECT

Aus Teilen wird ein System.

Klemens ordnet Verantwortungen, Entscheidungsrechte und Schnittstellen so, dass ein Bereich nicht nur in sich funktioniert, sondern mit dem Rest der Organisation. Dabei ist Zentralisierung für ihn genauso wenig Selbstzweck wie Autonomie.

Eine gute Struktur macht Entscheidungen möglich, ohne für jede davon eine Sitzung zu benötigen.

NO ORG-CHART THEATER

Kästchen sind das Ergebnis. Nicht die Methode.

Klemens hat zu viele Reorganisationen gesehen, bei denen neue Namen auf alte Probleme geklebt wurden. Er beginnt deshalb nicht mit Linien und Berichtsebenen, sondern mit Arbeit, Leistungen und Entscheidungen. Wenn sich daraus ein neues Organigramm ergibt: gut. Wenn nicht: auch gut.

Der Maßstab: Zuständigkeit und Entscheidung passen zusammen, und das Gesamtsystem bleibt handhabbar.

SEEN BEFORE

Eine Geschichte, die hängen geblieben ist.

Kein „Case“. Eher einer dieser Momente, in denen Erfahrung entsteht.

Zusammenführung zweier Servicebereiche

Zwei Bereiche sollten einer werden. Das Organigramm war der einfache Teil.

Zwei interne Serviceeinheiten hatten ähnliche Aufgaben, unterschiedliche Regeln und teilweise dieselben Kunden. Die naheliegende Lösung war eine Zusammenlegung. Auf dem Papier ließ sich das in einer Stunde zeichnen. In der Realität lagen Entscheidungen, Budgets, Verträge und Fachwissen an verschiedenen Stellen.

Klemens begann deshalb nicht mit der neuen Leitungsspanne, sondern mit einer Karte der Leistungen und Entscheidungen. Erst daraus entstand die neue Struktur – inklusive der Punkte, die bewusst getrennt blieben.

Leistungen und Kundenbeziehungen kartiert
Entscheidungsrechte sichtbar gemacht
Doppelstrukturen bewusst bewertet
erst danach Rollen und Aufbau definiert

Was Klemens daraus mitgenommen hat

Zusammenlegen ist keine Strategie. Trennen auch nicht.

Strukturen sind Werkzeuge. Klemens interessiert sich nicht dafür, ob etwas zentral, dezentral, agil oder klassisch heißt. Er will wissen, ob die Verteilung von Verantwortung zur tatsächlichen Arbeit passt.

„Wenn die Struktur nur im Organigramm funktioniert, haben wir ein hübsches Bild gebaut.“

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OFF DUTY

Klemens sammelt alte Stadtpläne.

Nicht aus Nostalgie. Er mag daran, dass dieselbe Stadt je nach Jahr anders organisiert aussieht: Straßen verschwinden, neue Verbindungen entstehen, Grenzen verschieben sich und trotzdem bleibt vieles erstaunlich stabil.

Er kann sich länger als sozial angemessen darüber freuen, wenn ein alter Plan erklärt, warum eine heutige Straße einen völlig absurden Knick macht.

Zu Hause baut Klemens außerdem Regale, die nach Aussage seiner Familie „unangemessen stabil“ sind. Er hält das für keine sinnvolle Kategorie.